da: Ferpi
Il passaggio dalla logica delle relazioni con i pubblici a quella con gli stakeholder è una delle sfide più attuali per le organizzazioni. Lo sostiene Toni Muzi Falconi in una riflessione pubblicata su Global Policy, la rivista on line della London School of Economics.
La qualità del processo decisionale è sempre stata importante nelle organizzazioni pubbliche, private e sociali ed un focus primario per gli studi di management. Negli ultimi vent’anni, le dinamiche sociali, politiche e tecnologiche della globalizzazione hanno creato onerosi ritardi nell’attuazione reale di molte decisioni organizzative.
Come risultato, il fattore tempo – tradizionalmente un importante indicatore quantitativo – è diventato anche un indicatore qualitativo di grande rilevanza.
Tra le variabili che hanno indotto questo cambiamento del consolidato processo decisionale vi è la crescente consapevolezza – da parte dei leader dell’organizzazione, nonché degli studiosi di management – che gli atteggiamenti, le opinioni e i comportamenti dei pubblici interni, attigui ed esterni impattati dalle decisioni sono sempre più influenzati anche dalla qualità complessiva e dall’efficacia della governance e del management dell’organizzazione. Una consapevolezza è abbastanza recente e certamente non universale; ciò che è chiaro, tuttavia, è che sia nella ricerca che nella pratica manageriale, esiste una progressiva certezza della necessità di un cambiamento da affrontare. I manager tradizionali, così come i professionisti legati al management, cercano di affrontare questo cambiamento e di comprendere gli effetti delle tante riduzioni e semplificazioni di quelli che una volta erano compiti complessi (un aspetto della disintermediazione) e semplificati dall’interconnessione globale.
Una funzione manageriale e una professione intensamente influenzata da questa discontinuità è la gestione delle relazioni pubbliche e della comunicazione. Preferisco la semplice definizione Relazioni pubbliche,poiché uno degli effetti chiave della discontinuità è che la comunicazione è divenuta il principale processo attraverso cui le organizzazioni sviluppano relazioni con gli stakeholder.
Una migliore e più completa definizione, infatti, potrebbe essere quella direlazioni con gli stakeholder, ma ci vorranno alcuni anni prima che questo termine possa essere generalmente accettato.
Negli ultimi anni il corpo di conoscenze delle relazioni pubbliche ha visto una impressionante transizione da una prospettiva da XX secolo, focalizzata sugli Stati Uniti e comunque etnocentrica, ad una visione più aperta, che coinvolge significativi contributi da parte di studiosi provenienti da Europa, Africa, Oceania, Asia e America Latina. Oggi si può fare riferimento a ad un corpo globale di conoscenze, formato da quella che è diventata una professione globale: attualmente poco meno di un quarto dei 2,5/3 milioni di professionisti delle Rp del mondo operano negli Stati Uniti (1).
Dal punto di vista della pratica professionale, gli aspetti più familiari delle relazioni pubbliche (come ad esempio, le media relations, l’organizzazione di eventi, i public affairs e il lobbying) hanno subito un significativo processo di disintermediazione. Inoltre, anche per effetto dell’avvento del digitale, la pratica professionale sta gradualmente passando da un paradigma di comunicazione monodirezionale verso il pubblico, ad uno pluridirezionale verso e con gli stakeholder.
Inoltre, miti ampiamente accettati nel XX secolo – come ad esempio il gatekeeping, il controllo dei messaggi, la privacy o il monopolio del sapere – stanno crollando. Ad esempio, i rappresentanti dei media e gli influenzatori delle decisioni pubbliche sono oggi soltanto due dei molti stakeholder con i quali le organizzazioni devono relazionarsi. E’ necessario anche un impegno relazionale (selettivo) con i fornitori, i consulenti, gli investitori, gli educatori, la rete distributiva, le comunità locali, i gruppi di cittadinanza attiva, i media e, naturalmente, i dipendenti e i clienti. Tutti questi soggetti, infatti, rivendicano attenzione e influenza l’esito degli obiettivi dell’organizzazione.
Ciò significa che le organizzazioni hanno bisogno di individuare, mappare, ascoltare ed interpretare attentamente gli interessi e le aspettative dei vari gruppi di stakeholder, per fornire al management ipotesi di politiche ad hoc; e per selezionare indicatori, altrettanto ad hoc, per valutare quale gruppo di stakeholder in una situazione specifica sia più rilevante per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
Oggi, sia gli eventi della vita reale che quelli della vita digitale coinvolgono sempre più spesso scambi di conoscenza ed esperienze orizzontali con e tra i gruppi di stakeholder (sinistra-destra-sinistra), piuttosto che la trasmissione a una via di decisioni e performance, guidate dalle organizzazioni (dal basso verso il basso, o anche dal basso verso l’alto). Questo è anche testimoniato nei processi di rendicontazione delle organizzazioni, che stanno incorporando in misura crescente indicatori non finanziari, man mano che gli stakeholder aumentano la loro pressione per narrazioni aperte, trasparenti, continue, multicanale, differenziate per stakeholder eppure coerenti (2).
Naturalmente, l’entità di tali variazioni nella pratica professionale varia notevolmente a seconda delle specifiche dinamiche delle infrastrutture di di relazioni pubbliche di un territorio. Tuttavia, in generale, c’è stata un’istituzionalizzazione accelerata delle relazioni pubbliche come funzione del senior management nelle organizzazioni pubbliche, private e sociali insieme alla progressiva integrazione tra comunicazione interna ed esterna(3).
Oggi, l’analisi di tale infrastruttura di relazioni pubbliche di un territorio è divenuta più professionale ed efficace. Questo è in gran parte dovuto alla crescita del corpo globale di conoscenze per cui si richiede una attenta e periodica analisi delle istituzioni del territorio e dei suoi sistemi politici, economici, di cittadinanza attiva, socioculturali e dei media. Questa conoscenza, a sua volta, consente ai professionisti di attuare programmi efficaci – ma solo se e quando questa analisi sia coerente con alcuni principi generici di validità globale – ossia, il “paradigma dei principi generici e delle applicazioni specifiche” che sta attualmente guadagnando il favore in molti ambienti del management in tutto il mondo.
Secondo questo paradigma, i principi generici riconoscono che
la funzione di relazioni pubbliche è più efficace quando:
- è una funzione di management autonoma che supporta l’organizzazione a sviluppare relazioni con i suoi stakeholder. Il valore di queste relazioni si misura valutando la loro qualità dinamica utilizzando indicatori quali fiducia, impegno, soddisfazione e equilibrio di potere;
- serve ruoli strategici, manageriali e tecnici. Questo significa strategico sia in senso riflessivo (per esempio, ascoltare ed interpretare le aspettative degli stakeholder presso il top management prima che vengano prese decisioni) e in senso educativo (ad esempio, fornire le competenze per la governance delle relazioni e gli strumenti per gli altri dirigenti dell’organizzazione, in modo tale che questi possano disciplinare direttamente le relazioni con i propri stakeholder, assicurando coerenza all’interno di un dato scenario);
- migliora il dialogo con gli stakeholder, un dialogo che tende alla simmetria;
- valorizza la diversità in base al principio che ogni persona è diversa e la tecnologia permette una relazione one with one;
- si basa su una piattaforma che si “relaziona con” piuttosto che “comunica a”.
Un ulteriore e più ambizioso passo avanti per la comunità globale delle relazioni pubbliche è evidente negli Accordi di Stoccolma (4), un programma biennale (2011-12) presentato dalla Global Alliance for Public Relations e Communication Management (l’organizzazione ombrello che comprende 67 diverse associazioni di relazioni pubbliche provenienti da 76 paesi e conta circa 180.000 professionisti e consulenti) (5).
Questi accordi, in tre brevi pagine, definiscono come la pratica efficace delle relazioni pubbliche crei valore con l’impiego della comunicazione esterna, della comunicazione interna e dell’allineamento di queste due, per rafforzare la sostenibilità di un’organizzazione, la sua governance e le sue politiche di management. Il testo trae ispirazione dal recente sviluppo di concetti multidisciplinari quali: la network society e il value network, la sostenibilità come opportunità trasformativa, il passaggio dalla governance degli shareholder alla governance degli stakeholder, il nuovo ruolo dei consigli di amministrazione e la rendicontazione integrata come strumento per la gestione delle performance e della narrazione organizzativa.
Questo programma, realizzato attraverso un intenso processo di collaborazione durato sei mesi che ha coinvolto 1.000 professionisti e studiosi provenienti da 22 paesi, è stato approvato a Stoccolma nel giugno 2010 durante il World PR Forum, ed è ora in corso di attuazione, anche come una piattaforma di advocacy, da parte di professionisti, società di consulenza, aziende, enti, associazioni, educatori e studenti in 22 paesi.
Per la prima volta una professione tenta apertamente di sviluppare il
proprio futuro a livello globale.
I contenuti di questi accordi sono, naturalmente, in evoluzione come rapide sono le dinamiche globali di cambiamento.
Il loro contenuto verrà rivisto a Melbourne nel mese di novembre 2012
durante la prossima edizione del WPRF.
(1) Per una panoramica di alcuni dei contributi più recenti nel
(2) Vedi
http://www.theiirc.org per capire il movimento globale verso nuovi frame di rendicontazione integrata
(3) Consulta la raccolta dei lavori sull’istituzionalizzazione delle Rp presentati
alla conferenza annuale 2008 di EUPRERA
